Las viejas naciones del "pacto de Varsovia", dirigían sus economías con ministerios controlados desde la cima, esas naciones, habían quedado rezagadas en varios frentes entre los que podemos contar a la riqueza y la felicidad de las comunidades humanas.
Cuando el poder monopolístico del partido reinante de aquellos países, libera al poder empresarial, aparece el crecimiento económico. Entonces, la pregunta a responder es la siguiente: ¿el nivel de crecimiento explosivo de la productividad y de la innovación, puede estar al servicio de los líderes de las empresas y organizaciones para crear instituciones, que liberen las energías empresariales de su gente?
Parece ser que el mercado libre es una institución indispensable para crear la productividad y la prosperidad, por encima de los defectos de formación y asimetrías que deben corregirse. Las instituciones del mercado proporcionan una retroinformación y un control más exacto de lo que cualquier líder podría esperar proporcionar en forma directa.
Utilizando instituciones que creen sistemas auto organizados, la tarea del líder se suscribiría a la "motivación indirecta", que es la de inspirar a los seguidores a encontrar modos más eficaces para servir a la comunidad o a los grupos.
Una de las cuestiones del liderazgo tiene que ver con la forma, la cual puede definirse como directa o indirecta. Cuando hablamos de órdenes, toma de decisiones sobre recursos, manejo de ascensos, orientación y dirección de personas y equipos, estamos hablando del liderazgo del tipo directo. Cuando las posibilidades de tomar contacto con las personas, se hace cada vez más difícil por la lejanía y las formas estructurales que va tomando la organización a medida que crece y se expande, hablamos del indirecto.
El liderazgo indirecto trabaja a través de la comunicación, la visión, los valores organizacionales, y el ejemplo personal, entre otras cosas.
En los principios de la historia, se concebía al líder como un ser superior al resto de los miembros del grupo, dotado de atributos especiales. Era el individuo que demostraba su superioridad ante la comunidad quien se convertía en su líder.
La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes, es que estos, ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
Durante un tiempo, al liderazgo se lo concibió como una cualidad personal, dejando de lado la función dentro de la organización.
Incluso, Mc Gregor, realizó estudios sobre la conducta, y expuso la teoría X e Y. El sostenía que la X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Posteriormente se entendió que se trabajaba con un enfoque unidimensional (una sola variable), del uso de la autoridad por parte de quien conduce, lo que simplifica la complejidad del tema en cuestión.
Durante los años 2003 al 2006, la Argentina vivió un nuevo período de reconstrucción, en donde la crisis (1999 -2002), parecía necesitar de un líder de comando, del "poder monopolístico de la cima".
En ocasiones, la gente suele ver en los líderes, la firmeza que hace falta para responder ante la adversidad, lo que significa darle crédito al desempeño autocrático, y observar solo las cualidades personales por sobre las organizacionales, con el consiguiente grado de influencia sobre el proceso de la delegación. Cuando todo es caos y confusión, la sociedad, por lo menos la nuestra, suele reconocer en un "dirigente", a la persona capaz de mostrar el camino y ser lo suficientemente inflexible como para no apartarse de él.
Los argentinos reconocimos en los gobiernos pasados, un estilo de liderazgo que aplicaba perfectamente a las circunstancias vividas, las cuales pueden resumirse en una frase, "se necesitaba un piloto de tormenta", y entonces, estos aparecieron e hicieron su trabajo.
A medida que los ciclos se cumplen, las prioridades van cambiando al igual que los grupos y las personas. La lógica Aristotélica, planteaba un principio de identidad: A es A – en cualquier circunstancia, en el espacio y el tiempo, lo que quiere decir que una cosa es idéntica a sí misma.
Este principio fue refutado dado que las personas ("A" no es "A"), no siempre pueden ser las mismas a pesar de serlo, porque cambian los supuestos y el contexto.
Cualquier individuo que toma un avión por ejemplo, puede hacerlo relajado y mostrarse amable y sonriente, pero si el vuelo se demora y no llega a destino en la forma prevista, éste puede cambiar en un instante y convertirse en intolerable e irascible. Las respuestas que suelen dar las compañías cuando estos inconvenientes ocurren, no suelen servirle a dicha persona, pues ella ya no es la misma aunque su documento de identidad así lo indique.
De igual forma, un nuevo período para la Argentina ha comenzado, y la tormenta pasó, y llegó la "calma", pero parece ser que los pilotos no cambian, y necesitan crear tormentas nuevas para poder conducir el proceso.
El viejo liderazgo no escuchó activamente lo que la sociedad reclamaba y reclama.
Con la recuperación económica, se produjeron cambios de postulados, y esa comunidad que ayer necesitaba de autocracia en la ejecución de las tareas de gobierno, hoy pide un cambio de estilo, y en definitiva, aceptará o no al nuevo liderazgo si este es capaz de representarla. La sociedad ahora requiere de un liderazgo organizacional.
En este nuevo orden, las palabras rigidez, dirección y verticalidad, deben cederle el paso a "consenso, dialogo y autogestión", es un tiempo en donde el Pacto de Varsovia como metodología de gobierno ha perimido. La Argentina necesita un liderazgo que sinergice a los distintos sectores de la producción, y para ello, un nuevo estilo debe renacer, el liderazgo de servicio, que es aquel que vela por las necesidades del hacedor, del que trabaja y genera la riqueza, de los sectores involucrados.
Ayer
Dirección – delegación clásica por jerarquías.
Hoy
Escucha activa – empatía – sinergia – empowerment – delegación por propósitos comunes y valores compartidos – delegación por comunidades (federalismo) y sistema de mercado libre.
Estas experiencias pueden aplicarse a las organizaciones a través de una correcta analogía. En la era de la comunicación, de los sistemas de información y de las relaciones humanas, las estructuras rígidas suelen no aprovechar toda la fuerza que deriva del poder creador de las personas, por ello, el liderazgo debe amoldarse a las nuevas necesidades.
Es importante entender las cuestiones vinculadas con el caos, que no es propiedad de la Argentina, o de las empresas Argentinas. Los sistemas son caóticos en sí mismos, y si definitivamente lo asumimos como tal, podremos dialogar, trabajar y construir en ellos. Vivimos en el caos y debemos aprender de él, debemos aprender a convivir con él y a manejarnos, porque el mundo sencillamente es dinámico, no lineal y complejo, porque así somos los seres humanos.
La Argentina y sus procesos traumáticos, nos enseñan día a día sobre el valor de la gestión y el liderazgo, y el alto costo del auto aprendizaje que solemos pagar, debe servirnos para superarnos día a día en esta materia que es central, para la evolución y el sostenimiento de las empresas y nuestras comunidades.
